幽默、狡黠、机敏、活力四射而又不失沉稳老练，当王大东被请上中国人民大学的演讲台时，下面就有人忍不住在奔走相告——“看，这就是大名鼎鼎的Tony·Wang。”
担任过美国几大食品公司总裁及现在的北京罗杰斯公司董事长，王大东浑身上下透着一股游刃有余的老板气度。他会眉飞色舞地指点江山，给你讲述肯德基和麦当劳近乎“肉搏”的竞争；也会滔滔不绝地“话说当年”，肯德基样板店如何创立，乃至今天红红火火的罗杰斯。这时他真有点像个北京人——能侃。
但同时，美国残酷的竞争环境又锻炼了他一副精明的商业头脑：敢于拿几乎全部的注册资本去预付十年的房租，致力于研究社会、研究产品、树立品牌、引导时尚。
他在中国生活了二十年，又被美国的商业环境里同化了二十年，所以他兼具中国人的豪爽与美国商人的严谨。他可以为拿到一个“必争之地”连干15杯茅台，这是典型的中国作风；而在他的数字管理理论里，却又把一切都精确到“小数点后面两位”。
他来往于两种社会文化之间，谙熟任何一种文化的内涵，所以他清晰地洞察到两种不同的文化反映在商业上的特征。他说东方社会百年老店的产品几乎是无可挑剔的，但在经营和管理方式上绝对要改。他一半是东方人，一半是西方人。他会用西方人的理性去决策企业，也会用东方人的感性去经营企业。他会给员工制订一米高的操作手册，一切必须循规蹈矩；也会在每个周六的晚上到店里去请一桌没有男士陪同的女士喝酒，送上一个店主最诚挚的问候。
一面是东方式的脉脉温情，一面是美国式的精明决断。我想，要使企业遵循良性的发展轨道，做个从容不迫的管理者，智者当如王大东。
与老板对话：
1、15杯茅台酒争来“黄金地点”
主持人：是你把第一家肯德基快餐店开进了中国，听说当时第一次交的房租就差点花光了你所有的贷款？
王大东：没错。1987年10月肯德基进入中国的时候，全世界的记者都认为这是一件大事，因为这是第一家美国的快餐店，也就是美国的快餐文化第一次进入到中国来。那时候全世界的记者都追着我问：“你是怎么得到前门这个地点的？”你知道前门的那家肯德基，现在已经不是“第一把交椅”了，但在1987年的时候它是全世界销售额最高的。为这个地点谈判，有两件事，现在听起来像说故事一样。
我在1986年12月，一个天寒地冻的天气，我请了五桌客人吃晚饭，主要是北京宣武区正阳市场的业主，因为前门一带属于宣武区。我在每桌都订了酒，那时候一律喝白酒，包括茅台，而且没有低度的。大概喝了有半斤以上的酒以后开始谈判，我说我们要这个地点。那天晚上我记得我连干了15杯茅台，地点到手。这是第一个小故事。
第二个，15杯茅台喝完，和业主谈好了，我们要租这个地方。每层楼500平方米，一共是三层楼，1500平方米。在那个时候，这是全世界****的肯德基餐厅，从来没有人做过。然后谈房租，他们说房租每天1000元，我算了一下，每年就是36.5万元，还可以。我就说“没问题”。然后他又说，一年是36.5万元，我们租给你十年，房租要一次付，先付。
当时肯德基在北京的注册资本是100万美元，由中方和外方合资。按照当时1比3.7的汇率，注册资本就是370万人民币，两方都交齐了。但是现在我租的第一个地方第一天就要我交365万元，这确实很让人伤脑筋。不过我当时盘算了一下，借着十五杯茅台以后的酒劲，我说：“没问题。”我中方的董事长在下面拉我：“唉，有没有搞错啊！你还剩五万块钱，够干什么？”但我心里是这样想的，我要得到这个地点。所以我决定第二天打电话给美国，再向股东贷款100万美元。
主持人：为什么一定要得到这块地方呢？
王大东：其实在此之前，我们也到动物园、火车站等地方去考察过，但最终还是选择了前门一带。那时候，前门是北京客流量****，消费也比较集中的地方。另外，肯德基在总部到中国来之前也做了非常多的工作，各式各样的预算，各式各样的预估，也做了十几个调查，我们确实把鸡炸出来在街上请人家吃，然后问人家觉得味道怎么样，咸还是淡，卖多少钱他们能接受，做了很多的工作。
当然，做再多的工作也需要我当时在15杯茅台之后拍个板，才会有这家世界上最成功的肯德基。后来的发展证明了我的眼光，肯德基在前门的第一家店全部投资在10个月收回，我那天晚上拍板的365万人民币房租，到后来占不到销售额的2％。今天，人民大学对面的罗杰斯也是我做的，周末晚上你要去都没位子，生意这么好，但是这个店的房租是营业额的20％。所以说中国以后的企业需要很多训练有素的专业管理人才在必要的时候做出当机立断的决定，使企业商业能够发挥****的效应。
2、我来告诉你肯德基的“秘密”
主持人：作为前肯德基公司亚太区的总裁，应该说你对肯德基了如指掌，我有一个问题就是，为什么肯德基、麦当劳这样的洋快餐来一家火一家，而我们自己的中式快餐却总是威风难振呢？
王大东：你若了解肯德基，你就会知道它的成功绝不是偶然的，我想说的是肯德基确实有其诱人之处，不是从它炸的鸡来看，而要从我们管理者的眼光来看。
首先，这个公司对于它的产品有几乎无穷的知识。我想肯德基公司大概是全世界所有的快餐公司中对鸡和炸鸡的知识最有积累的。在总公司的试验室里，每周都有上千只鸡被炸了做实验，然后丢掉。所以今天他的鸡无论大小、在各种情况下、该用什么样的油、用什么样的温度、多少的时间、用怎么样的设备、炸完以后又变成了什么样子，每一步都是经过精确试验的。我在中国也有很多年了，还没有看到一家餐饮公司对于任何一个产品有这样丰富的知识，这是公司里面的奥妙之一。这种知识还包括它的配料、设备及店面的设置、桌椅的选择等等。
讲到桌椅，这里面有很大的学问，你们有机会到各国各地的快餐店走走。在美国的快餐店，最重要的是停车位。美国的建筑法规里规定，只要是公共事业，餐厅也好，医院也好，戏院也好，你有多少位子，就一定要有多少停车位。在香港，你要开一个快餐厅，你一定要有足够的洗手间。肯德基充分考虑到了这一点，香港地方很小，所以很多的店都做在商场里面，而你到香港在商场上厕所时就会发现，厕所的门口上都写着：“肯德基专用。”实际上只是那样写，谁用都无所谓，甚至于连男厕所的小便池上都有这样一个牌子。在日本，特别是在东京，很多快餐店的椅子都是向前倾斜的，希望你别坐久了，因为房租非常贵，所以他的座位非常不舒服，就盼你赶快走，好接待下一拨儿客人。这就是行业的知识，今天你到肯德基和麦当劳去，那里的椅子不是很舒服，灯光也很亮，就是不希望你停留得过久。这就是为什么特别是有些女士们喜欢去罗杰斯的原因，座位舒适，情调好，这就是经营方式的不同，连桌椅、灯光统统有非常专业的考虑。
其次是公司的资源。今天回顾肯德基在中国十多年来的历程，它所投入的资源是远远超乎你的想象的。我举一个很简单的例子，在1987年前门那家店开张之前，大概是九月份中秋节的时候，快要开业了，我从总部新加坡到北京来，为开业做准备。因为我在美国呆久了，对中秋节也不是很注重。到了北京以后，北京的员工才跟我说，今天是我们中国的中秋节，我想，噢，怪不得很多人都回新加坡去了。我说这样吧，今天我在北京过中秋节，中国的习惯就是大家要团圆，所以我请留在北京的外地工作人员吃饭。当时我估计大概也就有四五个人，结果那天晚上来了18个人。中秋节的晚上还有18个人，当中有从美国来的，从新加坡来的，从泰国来的，从香港来的等等，他们都是为了这第一家店的开张做各种准备的。从装修、 收银机的调试、电脑的软件、组织各训练部门、采购部门、研究发展部门等等，这些都是公司投入的资源。另外顺便提一点，肯德基、麦当劳和罗杰斯用的收银机都非常昂贵，价格比一般商场、餐厅用的收银机高出不只10倍，但它有一个好处就是它能告诉我们每个小时有多少个人买了多少东西、是什么？它使我们了解我们的店什么时候销售额下降，那样我们会随之想办法。因为房租一分都不能少，所以每个小时都要争取宾客盈门。美国的快餐，比如你今天看到的麦当劳和肯德基的成功，就是因为他们愿意投入资源。
第三，我觉得，西式快餐还有一个成功之处就是它的标准和制度。肯德基、麦当劳和罗杰斯，他们所有的经营方法都写在制度里，几点开灯，几点关灯，到餐厅里面后先开哪个灯，后开哪个灯，都写在操作手册里。没有一件事情是随意的，所有的事情都有一个标准。所以中国如果要开快餐店，标准和制度是一个起点。
主持人：刚才你说得更多的是肯德基在管理上的规范到位，那么肯德基之所以能够在中国成功，除了优秀的管理和人、财、物方面的投入以外，你觉得还有什么其他原因？
王大东：首先是品牌效应。一个优秀的品牌意味着优秀的品质，所以今天的名牌能够卖那么高的价钱，它在世界上的立足点就是品质的保证。餐饮业也是一样，要创出肯德基、麦当劳的品牌效应，第一件是要做品质保证。其实我个人不是很爱吃肯德基炸鸡的，我们中国做的鸡比肯德基的炸鸡还要好吃。可是你到你喜欢的任何一个中餐馆去吃吃看，你星期六去和星期一去保证不一样。因为周一是中国大厨休息的时候，所以鸡做得就和其他几天不一样，他手艺再好，如果不能够保证品质的话，就没有办法创出品牌。
其次我想，肯德基的发展还得益于它配合了中国社会生活形式的改变和进步。我最初在肯德基州进肯德基公司的时候，就参加了它的策略计划部。这是一个以市场为主的计划，那时候我们就花了很多时间，我去外面的市场调查公司买回很多的资料，在每一年都做社会和生活的调查，由此我们发现了人的生活和这个社会的商业结构的改变。
我给你举几个例子。快餐业的魅力主要是建立在生活形式的改变上，双职工的出现大大促进了快餐业的发展。所以我们在做特别计划的时候，从最高做起，怎么做呢？比如在美国，把全美国的人口算起来，这些资料很容易找到。每一个人能够消耗的食物是个常数，就是每一个人吃这么多粮食是一定的，只是在这个总量里面有几种转换。第一个是植物蛋白和动物蛋白的区别，动物蛋白里面又有白肉和红肉的区别。这只是一种转换，总数量、总的蛋白质是一样的，一个人只能吃这么多。还有一个很大的问题，这个行业是餐饮服务业，因为总数是个常数，所以餐饮业的发达就必须是在家里吃饭的人少了，所以这是一个在家吃还是在外面吃的区别，当你由一个人赚钱变为两个人赚钱时，在家里烧饭的人就少了，这是第一。第二，小家庭的出现，出去吃饭的人多了。因为原来和父母住在一起，年轻人回到家，父母已经把饭都做好了。而小家庭出现以后，年轻人下了班，没有人在家里做好饭，这时出去吃还是在家里吃就开始变成一个问题，所以快餐业是和超市竞争而不是和餐厅竞争。这是从特别计划里面看出来的区别。第三，休闲品位提高了。现在年轻人都很忙，下班回家以后，对运动、美容等休闲类活动的要求就比较高，女孩子不愿意再在忙碌的工作之余下厨房，解决的办法就是——出去吃。但你不会每天上馆子吃，毕竟那样消费太昂贵，所以快餐业应运而生。以我的看法，中国快餐业方兴未艾。因为我刚才讲的支持快餐业发展的三个主要因素，在中国才刚刚开始。
因为配合了这种形式，所以快餐业的一个最突出的特点是方便、经济、清洁。就像我如果问你，你为什么去肯德基、麦当劳、罗杰斯？麦当劳的汉堡真的那么好吃吗？你去问麦当劳的总裁，他会回答你：“肯定不是”，但他是卖得最多的。肯德基、麦当劳的快餐业里提供的不只是一个汉堡，也不只是商品，它还提供了很多无形的利益——方便、快捷、干净，还有一个，也是西式快餐****的魅力，就是没有意外的“惊奇”。你想想自己有没有这种体会，一个你很喜欢的餐厅，你第一次去是这样的，第二次去是这样的，第三次去保证意外，你本来吃这个菜是这样的，但后来他就不是这样了。但你上肯德基、麦当劳、罗杰斯，每次去都是一样的，它每一个地方都一样，它做到了全球一致，所有时间一致。至少它在要求上做到了这一点，可能在执行上还有些缺陷。所以它的鸡虽然不是最好吃，但是不会出意外。
还有一点很重要，即所有的快餐厅都做到了愉快、高兴和正面联想。你会认为这是一个无论从广告、灯光、还是设计方面都让你开心的地方。我们训练员工见了人一定要微笑，这件事情很难做到。在中国，向顾客表达一下特别困难，尤其是在北京，这不是说我现在在北京，就说北京不好，确实是这样。这方面北京人好象更矜持一点，他好象觉得看到人笑就是对人的不尊重，而这恰恰是西式快餐的基本要求。我再给你讲一个小笑话。肯德基在1978年开始采用神秘顾客的办法，现在北京的肯德基和罗杰斯也有。你可以申请做我们的神秘顾客，经过考察后店里会主动邀请你做我们的神秘顾客，给你安排一个时间，到一个店里去吃,然后你就挑错。那天你的餐费来往的车费统统由公司负担，而且一直坐到你不想再吃下去为止。这是真的，我们还发给它一张表，请他为我们的店员打分。肯德基和罗杰斯用的表上面都有一条，就是你进来的时候，迎宾的人，不管他是在门口还是在柜台，有没有用眼光与你接触，有没有面带微笑。最初在美国的时候，大概是1978、1979年吧，我们曾规定，如果神秘顾客检查不及格，店员的奖金全免，这个点子是我出的，雷厉风行。后来，1979年我被派到南加州去做区域经理，继续请很多神秘顾客，其中有一位就是我太太。当时的店员也是“道高一尺，魔高一丈”，他们偷偷给我们雇的神秘顾客照像，然后把他们的照片贴在墙上，提醒大家见到这个人要注意。可是他们没有想到我太太是神秘顾客之一，待到有一天他们发现了这个问题后，全南加州所有的店里面的店员开始有一个“毛病”——见到年轻的东方少妇就笑。
3、去罗杰斯dining out
主持人：你是罗杰斯的老板，可是我们却上来就谈了这么多的肯德基，可见你对肯德基还是相当有感情的，那你为什么要离开肯德基来到罗杰斯呢？
王大东：因为罗杰斯在我刚才讲的几个魅力之外还多了几个。它更有品位，而且更加时尚，我所说的时尚不是时髦，而是生活情趣上的时尚。而且罗杰斯到中国来和十年前肯德基到中国来也有很大的不同。这里我用个英文来表达，就是dining out和eating out的区别。Eating out是出去吃东西，以吃的饭菜为主，而dining out呢？比如说一个男孩请一个女孩吃晚饭，那个女孩子就很关心，你是带我eating out呢？还是dining out？Eating out就去麦当劳吃汉堡，dining out就得去罗杰斯，什么不同呢？Dining out表示出去吃饭是一件完整的事，你吃的东西只是一个很小的部分，整个的氛围更加重要。你可能喝一点酒，之后听听节目，你或者还跳跳舞，男孩子吃完饭后抽支很好的雪茄烟，整个晚上除了吃饭以外，你还感受到很多更美好的东西，这就叫做dining out。在现在的北京市场，为什么罗杰斯做得非常成功，一个很宝贵的经验就是它把eating out稍微地升级一点做成dining out，这是它的魅力之一。
还有一个就是罗杰斯映射出来成功、成熟的形象，在美国，中学生上到高二就较少去麦当劳了，因为小孩子长大后越来越成熟，在美国这类休闲性的餐厅很多，他们就会去一些别的餐厅，追求更多的魅力。
主持人：这说明罗杰斯和肯德基的定位是不同的，你的北京罗杰斯餐厅是怎么定位的？
王大东：我们给北京的外国快餐厅画了一幅图，横坐标是开店的数量，纵坐标是价位。从图上我们看到，肯德基和麦当劳是开店最多的，也是价位相对较低的。硬石和星期五等店则是价位很高而店数很少的，其他还有一些如艾德熊、必胜客、德客士、赛百味等价位与肯德基和麦当劳不相上下，而开店数量则少得多的快餐。从这个分布图上我们很容易发现一个空档——就是价位偏高，而店数不多处。在北京，这一部分市场还没有人占领，没有竞争的市场为什么不做呢？所以，罗杰斯理所当然地坐到了这里，红红火火地做生意。根据这个测算，目前罗杰斯在北京开了五家店，每套餐费34元。
主持人：从你的这幅图上看，肯德基和麦当劳处在同一个竞争领域，其竞争应是相当激烈的，这些我们平时也能够看得出来，作为以前肯德基公司的总裁，你觉得这两家竞争的根本原因是什么？
王大东：肯德基和麦当劳之间的竞争早就开始了，在美国我们形容它就是一场“肉搏”。麦当劳着急的是没有人把它当正餐吃，而肯德基则是下午两点到五点没有人去，人们只把它当正餐吃，所以竞争就出现在互相争夺这两个时段的客人上面。其实这也没有什么特别的，市场竞争嘛！
主持人：麦当劳开了那么多家店，家家都很火，罗杰斯为什么不多开几家，也扩大一下自己的影响呢？
王大东：不一定店越多就越好，我们计算这个市场能开多少个店，第一要考虑人口，第二要考虑经济消费能力，依照罗杰斯的价位，我们觉得五六家店是最合适的。而且，我们也不是一成不变的，每一年，我们都会对上一年有一个系统的回顾，比如去年经济下滑，我们就推出了新的经济套餐，价格在20元上下。
4、东西方商业文化之我见
主持人：你这些年来一直在做餐饮业生意，开始在美国，后来又到了中国，这是两种完全不同的文化圈子，你觉得这两种不同的文化对商业有什么影响？
王大东：确实，我自己有一些独特的体验，我前二十年的时间生活在东方的社会，我的第二个二十年时间生活在西方社会，我的第三个二十年，包括现在，是在太平洋上飞来飞去，所以我能够看到东西方社会某些真正意义上的文化差别在商业社会中的体现。
第一，东方文化讲究百年老店，祖传秘方；而西方文化则要求日新月异，求新求变。我举个例子，祖传秘方的百年老店最好的一个例子就是狗皮膏药。信不信由你，在美国，狗皮膏药是很抢手的一样东西，狗皮膏药其实是很好的一样东西，我自己就常常用，腰酸背痛的时候用它非常好，可它是祖传秘方，永不改进。药虽然好，但贴在肉上搞得到处都乌七八黑，难看得不得了，贴上去要拿下来就要了命了。可是它死不更改，一百年前是这样，今天还是这样。但是你看可口可乐，它在早期最成功的是玻璃瓶的包装，后来因为铝罐的进步，它就把它最值钱的包装抛弃了，换成铝罐，现在又从铝罐改成了塑料罐，它求新求变。
第二点， 东方文化在开店时讲究只此一家，别无分号，你要吃就到这儿来，排队排得再长我也不管你，你爱吃就来。西方文化则是一本万利，连锁经营。翻译过来怎么讲呢？东方文化是我的祖传秘方，我开店，只能我有，不能你有；而西方文化的连锁经营是我开了这家店，我知道怎么开，我教你，让大家都有。这是文化上的一个很大的区别。今后，互联网使世界变得更小，没有距离，所以中国人必须通过东方文化去了解西方文化。
第三，东方文化在管理上是向上授权，领导全能。什么事情都请示领导，领导说了算。但西方的文化在管理上是向下授权，分层负责，即授权给你，由你负责。
第四，有一点很好玩，东方的文化是子承父业，是理所当然的，而西方的文化是只承担财富，不承担事业。我三个小孩没有一个要开餐厅的。而我有些朋友，他自己想要在美国做医生，做艺术家，可是家里面，爸爸血压高了，马上一个电话把他叫回来说，你是长子，家里的事情需要你来管。生活中我有很多这样的朋友，在美国的社会里，大公司都没有人把公司传给儿子，而是把公司的股票传给儿子，公司则由职业的管理者来管理。
第五，在东方文化的管理思想里面，行业是各自为政，你是我的竞争者，我怎么也不会和你讲话，就算住隔壁也不会讲话，而在西方社会里，他们虽然是竞争，但是通力合作。我举个例子，我到中国来，肯德基和麦当劳老死不相往来，而他们在美国是好朋友。而且有快餐协会，共同向美国政府申请解决比如说最低工资问题、劳工保险的问题等，竞争是竞争，他们也有共同的利益。我发现在东方的文化里都是各自钻营自己的方法，只要是同行就一定相忌，而不是相辅相成。我觉得这是一个很大的遗憾。
第六，东方文化追求博大广通，名片上头衔越多，表示你越成功。十几个公司的董事加董事长。西方的文化是专一精一，很少有人给你的名片中有两个以上的头衔。只做一行，而且公司也是。亚洲的公司行行都做，而西方的文化是行行出状元，他只做一行，但是这一行做得特别精。
第七，东方文化是眼光导向，常常有人说：“这位企业家有独特的眼光。”意思是看老板的眼光怎么样。在西方的社会里，从来没有人谈这位CEO的眼光怎么样，绝对都是有计划的。肯德基到中国来开店绝不是我的眼光怎么样，我只是来执行一个董事会做出的计划。
第八，东方社会在管理中非常注重过程，因为什么，所以什么，但是在西方的管理文化中，只注重结果。我不是批评，但是是我看到的几点现象。我自从三年前定居在北京，我就发现电视台中有一个很有趣的现象，到处都在讲我们投资了多少亿做了什么事，但从来听不到哪一项投资有多少的回报。所以导致很多人都在讲我去做了什么，结果呢？西方的文化不管你做了什么，而注重我投了多少钱，你回收了多少，我的价值变成多少了。这就是一个文化上的区别。另外一点也是我在这里感觉到的，常常听到形势大好，或者我打个电话到店里问：“今天的生意怎么样啊？”“还可以。”“还可以”是什么意思？在西方的文化里，如在美国公司里，不能用形容词、副词，只能用数字。你说今天生意不错，那到底比昨天增加了多少啊？我从研究所毕业以后上班的时候在肯德基的策略计划部门工作，有一个老师教我，他说以后不管是做演讲，还是回答问题，凡是由上司问你什么事情，你永远都马上回答“就是6.73％。”──小数点以后两位，不管你是真的假的。他说在那个时候，绝对不能迟疑，你能够讲出小数点后面两位来，就没有人怀疑你。这也反映出西方文化的一个很大的特点，就是数字管理。
5、“一米厚”的数字管理手册
主持人：这个数字管理和刚才你说的建立标准制度其实是相关联的，我也听说肯德基和麦当劳的操作手册撂起来有一米厚，请你详细解释一下西式快餐数字管理的观念。
王大东：数字管理的观念，就是我刚才讲的东方文化上喜欢用形容词、只注重过程的观念要改成用数字管理的观念。数字管理第一大好处就是客观，不是老百姓喜欢你不喜欢你，你这个部门，这个人，这个公司的成绩是有具体的数字的体现，最好是小数点后面两位。第二，因为你是数字化的，所以一定具体。唯有数字和具体，才能够合乎科学的要求，达到公平的管理。很多人的评语中写，这个人平时工作努力，怎么努力？什么叫努力？人事管理也要数字化、具体化、专业化，所有的所做所为都应是非常精确的。
主持人：实施数字管理的具体方法是什么呢？
王大东：首先要有策略计划，不能凭老板的眼光来决定。一个公司要做什么，一定要有计划，白纸黑字写得清清楚楚。全公司所有的资源都向这个方向去。其次，要制订制度，建立标准。全聚德的总裁说他刚刚接手全聚德烤鸭店的时候跟师傅们交流，他问：“我们做饼的标准是什么呢？”师傅们张口就答：“薄如镜，软如纸。”多薄才如镜啊？软如纸是软如什么纸啊？要达到数字管理、科学管理必须制订制度，必须设立标准。是几毫米就是几毫米，是几公分就是几公分。所以你到罗杰斯去吃饭，不要嫌排骨太小，每一个排骨都是在天平上称过的，只有正负零点几的误差。第三，数字管理还有一个很重要的方面就是要反复修正，反复审核。你要赶得上时代，不是做完就算了，一定要不断调整。
主持人：我记得开始你讲到选肯德基前门店的时候一直都在强调领导者的眼光的重要性，怎么现在又说“一定要有策略计划，不能凭老板眼光”了呢？
王大东：当时我的拍板也是有计划策略做基础的。我们虽然是一个外国品牌，但是要做中国市场，而不是卖给在中国的美国人。所以我们的策略是：在北京开第一家，树旗舰。在这个策略指引下，我当然会使事情成功的可能****化。我讲这个故事是想说，现代科学管理有很多很进步的方法，科技也在进步，但企业永远都最需要人、需要人的头脑来为企业做执行上的最后决定，用人来使企业做出的每一个决定的风险减到最小。所以说在制订策略的时候也要有空间，让做决定的人能够当机立断。
王大东简介
王大东，1944年生于四川，在台湾长大，60年代末赴美攻读硕士学位。历任美国大吉客集团总裁、美国食品服务公司总裁、美国正大集团餐饮服务公司总裁、美国肯德基公司亚太区总裁及北京罗杰斯公司董事长。1987年，他在北京开设了********家快餐店，获得巨大成功，为改革开放之初还在国门外犹豫徘徊的外商们起了很好的示范作用，王大东也因此享誉全世界。
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