知识管理指引中国企业体改的路

同创管理

一、知识管理

A、知识管理的定义

对知识管理最常见的定义是：在适当的时候把相关的信息与知识传送到适当的人员，使其能够有效的利用信息与知识，采取行动，产生效益。

首先，我们应明确信息与知识的区别。知识框架分为四个不同等级：数据、信息、知识、与智慧。数据是原始函数。信息是可对比并有相关资料的数据。知识是可用于指导行动的信息。智慧是理解为达到哪些目的如何使用哪种知识。其次，管理要求我们有规划的、系统的、并持续的保证所有行为都处在可控状态下。

根据以上的定义，企业在进行知识管理时主要考虑以下几个工作方面：信息与知识的有效性，信息与知识在组织内部的传播，与信息与知识的可利用性。

信息与知识的有效性主要涉及时间性、相关性、与使用人员。首先信息与知识必须与要处理的问题或事物有关，无关的信息与知识是没有作用的。其次信息与知识必须被传送到相关的人员才能起到作用。而相关的人员必须在进行决策或采取行动前得到相关的信息与知识才能对其进行有效的利用。

信息与知识在组织内部的传播可以从两个方面考虑：信息与知识的传播，信息到知识的转换，与隐性知识与显性知识的转换。信息与知识在企业内部的传播是满足信息与知识有效性的一个重要因素。在传统的企业组织机构中，信息与知识主要是进行纵向的上下级间的传播，不同部门之间的横向尤其是斜向传播较少。为保证信息与知识的及时性，国外企业在体改过程中主要通过调整企业的组织结构而设计新的工作流程，以保证信息与知识的有效传播。

在信息与知识的传播过程中，信息需要通过根据经验或采用某种分析方法对信息进行处理才能转化成知识。这是个质的变化，是一个增值的过程。这个过程在组织内不一定要求由一个人或一个部门完成。在多数情况下，从信息到知识的转换过程对应着各部门之间或之内的工作流程。例如市场销售人员从客户端得到对产品的新要求（收集与传送信息），当信息被反应到市场部后，由市场部进行市场调研（收集信息），通过对调研信息的分析（筛选与分析）市场部把市场需求反映给研发部（知识传播），研发部门根据以往的设计经验与科学原理设计新产品（知识利用）。

知识可以被分为隐性知识与显性知识，显性知识是已经或可以被文本化的知识。显性知识可以较容易的进行广泛的传播。反之，隐性知识是存在于个人脑海中的经验、知识与感觉，这些知识需要进行大量的分析与总结工作才能被转化为显性知识。而隐性知识的传播也因此被局限于个人行为，并由于个人的交流与理解能力很难保证在传播过程中不受到影响。对于企业来说，如果隐性知识不能及时广泛的在企业内进行传播，那么企业的这些宝贵的财富就难以得到广泛的利用，并随着时间与人员的流失可能受到损失。国外的一些研究发现，在激烈的市场竞争中，企业内部隐性知识与显性知识的转变速度往往决定了企业的竞争力。企业的管理者必须考虑如何使隐性知识有效的被转化为显性知识，使其在企业内部得到广泛的传播，并使员工在接受到显性知识后，能够在工作中加以使用，通过使用的过程把显性知识转变为个人的隐性知识，然后再把新产生的隐性知识变化为显性知识，达到闭环的良性循环。

信息与知识的可利用性要求必须能采取行动及产生效益。如果信息与知识不能导致我们进行决策并采取行动的话，那么信息与知识也就失去了作用。而无效的行为对于企业与个人来说都是资源的浪费，所有信息与知识所影响的行为必须达到某种效益才能真正的达到企业的管理目的。

B. 从MIS（管理信息系统）到知识管理

美国企业在80年代初由于受到日本企业在多行业的挑战与威胁开始进行体制改革，从裁员到流程再造到学习型企业，不断的以满足市场需求为目标调整其生产服务流程与组织结构。随着90年代初期互联网的推广，美国企业从内部信息与知识共享转变为合作伙伴之间的信息与知识共享。在这十多年的改革里程中，美国企业逐步通过改变信息在企业内部的流通提推进到对知识开发与利用，最终产生了知识管理理念。

管理信息系统（MIS）是美国传统金字塔组织结构的信息解决方案。在金字塔的组织结构中，企业被按工作职能分外若干部门，每个部门再继续根据按细化的职能设立下属机构，直到员工个人。在这种组织结构中，每一层都向上一层负债，任务由最高层进行分工，然后一层一层的下派，反过来基层信息则一层一层上报，每通过一个层次，信息都要经过筛选、分析、总结。横向信息流通非常有限，只有在职责范围内与同级的一些沟通。MIS的目的就是要有效的把企业各层的信息系统的收集汇总上报，然后把企业的工作计划，预算计划逐层下传。

在美国工业化初期，多数工人缺少基本教育，管理层也多是从基层提升的，为了能够更好的进行企业管理，职能必须要进行细分，并通过这种机制培养专业能力。然而，在70年代后期，与80年代初期，美国企业的组织机构已经过度膨胀，官僚现象比比皆是，直接导致无法快速的对市场变化进行反应，给日本公司提供了机会。

当经过一段恐慌与无效的调整后，美国企业不得不从新考虑企业的经营目标。最终，通过服务满足市场需求被定为企业的经营目标。随之，美国企业开始从新设计服务流程，以快速、高质、低成本为衡量参数。流程设计打破传统企业中部门之间的隔阂，通过各部门在各个层次的合作，尤其是强调在基层之间服务客户的工作中的合作。这种新的服务工作流程打破了传统的信息流程，要求企业内部员工在每天的工作中与不同部门中不同等级员工进行交流。超量的纵、横、斜向与多元的信息流对企业的信息解决方案提出了前所未有的挑战，而应之的是企业资源规划系统（ERP）。

ERP系统依据市场需求，通过协调企业资源（包括生产、设计、人力、资金、库存等）进行整体安排，保证企业以最快、最好而比竞争对手更成本的满足市场需求。

随着美国企业逐步进行BPR并采用ERP系统，企业必须将竞争提升到另一个高度。随着市场变化的加速，任何一个BPR解决方案有可能在短期失去其竞争优势，而企业也需不断的对其服务工作流程进行改造。这种不断的变化也就导致了学习型企业的管理概念。学习型企业要求企业的内部组织结构必须保持足够的灵活性而员工也要能够根据市场的变化调整工作流程。学习型组织不光要求企业内部有非常畅通的信息流，还要求员工掌握必要的知识以利用信息。学习型企业成功的关键是要求企业必须采用系统的管理手段有规划的、系统的、持续的保证信息与知识在企业内部的传播与转化。通过多年的研究与发展，各种方法与理论逐渐形成产生了知识管理理念。

知识管理有很多目的：解决问题、战略规划、制定决策、保护知识产权、商业情报、增强市场适应能力、动态学习等。知识管理行为需要考虑：通过创造、收集、储存、筛选、分析、分类、传播、共享、使用等。知识管理涉及三个主要方面：人与文化、流程、和解决技术。

w          人与文化：态度、员工参与、创新、团队行为、工作动机、组织结构、企业前景与目标、组织的标准等；

w          解决技术：数据处理格式、内网、外网、数据挖掘与分析、决策支持工具、自动化、技术标准等；

w          流程：知识图、工作流、集成、****工作方法、商务智能、工作标准等。

二、中国企业现状

A. 中国企业面临的挑战

随着中国国内市场的发展与完善，各行业都开始逐步感受到竞争的威胁。而当中国加入WTO后，还将陆续吸引来各国的竞争对手。

在目前的中国市场中，外资企业与合资企业的产品基本占领着各行业的高档产品地位，质量好，价格高，利润好。而多数国企与私企的产品技术含量相对较低，生产与服务水平差，产品自然也只有靠廉价销售获取薄利。目前国内的外资企业与合资企业多数为国外大型企业或跨国企业。WTO将给国外众多中小型企业进入中国的机会。以美国市场为例，这些中小型企业之所以能够在高度市场竞争环境下成活并盈利主要因为它们比大型企业在细分市场、技术、成本、或掌握机会等不同方面更有优势。WTO将为这些中小型公司提供一个政治与经济的保护伞，减少这些企业进入中国市场的风险。当这些企业进入中国市场后，它们只会带来更多更激烈的竞争，并直接压缩国企与私企的生存空间。反之，中国企业并没有多少走出国门的机会。我们的产品在市场营销、技术含量、质量等方面基本无法达到美国市场的基本要求，我们企业在国外经营的成本也将远远高于国内，与国外本地企业比将承担更重的压力。而即使是我们几乎唯一的优势工资成本，也将不再存在。任何来中国开厂的国外企业都可以享受税收与其它政府政策优惠，雇佣同样廉价的生产力，然后把同类产品出口回本国。

对于目前国内市场内细分市场的竞争，企业主要从两个方面感到压力：客户需求逐步变化而且逐渐要求提高，竞争产品与竞争对手逐步增多。首先，市场完善一个表现在于消费者或企业客户对产品或服务的要求已经从简单的质量与价格转变为性能与服务。而在对产品进行一段时间的使用后，客户产生了足够的经验以对不同产品进行比较和提出新的性能需求。市场完善的另一个表现在于过多的竞争对手与竞争产品造成供大于求，使卖方市场转变为买方市场。客户面对多种多样的产品完全可以按自身的需求用多个标准对产品进行衡量与选择。

在中国进行市场经济的改革中，曾涌现出许多成功的产品与品牌。然而，这些产品或品牌的成功多因企业领导者个人的经验与远见。在国家经济发展与客户群快速的成熟过程中，市场的变化正在加速，而企业领导人的经验很难在短时间内跟上变化的速度。也就是说，即便在某一时段企业成功的开发了某个产品或品牌，但由于缺少系统的市场营销管理行为，企业将难以在成功后保持品牌的优势，或扩大利用品牌资产。再由于种种原因，包括其他竞争对手的成功产品与企业内部管理问题所导致产品或服务质量下降，国内多数成功产品或品牌都相继昙花一现，在短短的几年内丧失市场。

市场发展过程中，客户群必须经历从对产品的盲目接受到理智选择的成熟过程，同样行业内的企业也要经历从无竞争对手的满天要价到混乱市场的无序竞争到行业整顿有序竞争的成熟过程。这期间，价格战是不可避免的。因为当产品达到一定规模后，由于中国社会整体缺乏市场投资观念，会产生大批企业加入竞争的现行。这些企业将造成超正常比例的供大于求。大批低档次产品的恶性价格竞争对高中档有良好市场定位的产品也会造成降价压力。降价带来的低利润或负利润将对整个行业进行大筛选，最终产生相对稳定的市场格局。

企业在价格战中应着重优化两个方面：一、通过有效的产品定位与品牌营销管理，减少价格压力；二、通过企业改革减少内耗，提高效率，大幅度的降低生产与服务成本。如果企业能在这两方面都优于竞争对手，就可以保证在采用更低的价格时获取更高的利润，甚至能在竞争对手无法盈利的价格还能盈利以将达到真正的不败位置。

根据以上的分析，在市场竞争中企业应考虑三个大方面的挑战：一、正确的选择战略性发展方向；二、成功的进行市场营销与品牌管理；三、优化内部管理，降低成本。对于企业的长期与短期利益，竞争信息与市场信息是最重要的，没有市场的企业内部管理再好也难以盈利，没有良好的长久发展策略，目前的市场优势也会被竞争对手超过。企业可以采用竞争情报系（CIS）统用以支持决策，CIS需要大量的环境信息与竞争信息。进行市场营销管理需要两大类信息：销售信息与客户群信息。根据供应链管理所解决的牛尾效应理念，企业掌握的订单不是良好的销售信息，而应是零售信息，也就是最终客户市场需求。至于客户群信息，这必须通过进行各样市场调研才能得到。这些都是企业的外部信息。即使从降低成本方面讲，虽然这里主要是依靠企业内部信息，但是当企业内部优化达到一定水平后，如良好有效的实施ERP后，真正的成本降低将取决与良好的市场需求预测来减少库存，加速服务。这又需要企业外部信息。

如此，中国企业面临****的挑战就是如何有效的收集外部信息，及时的对其进行消化，转变成知识，并在市场竞争中加以利用，创造效益。

B. 中国企业的管理基础

中国企业最关键的问题在哪里？

不是缺少资金，美国很多大企业都是从零做起，HP是从车棚里起家的。只要员工有干劲，资金问题是可以在很大程度上克服的。

不是员工素质太低，伏特刚开始建厂时多数员工是爱尔兰的农民，不够小学文化。

不是缺少市场经验，美国企业的市场成功最基本在于满足市场需求，但是为什么一家企业能够比另一家企业能更好的满足客户需求呢？不是因为有经理在后面喊口号或打鞭子，而是因为每位员工都有发自内心的动力去进行客户服务。而调动这些员工是客观，公平的把员工的利益与企业整体效益捆绑到一起。

这些都需要采取某种管理行为才能达到。

中国企业****的弱点是管理。错误的管理理念，导致企业的种种问题：效率低，员工素质难以提高，没有积极性，流程脱节，没有责任感等等，等等。只有管理理念正确了，如美国企业在BPR之前确定服务目标市场为企业的管理目标，才能有效的把管理能力与精力集中，开始有效的进行企业改革。如果没有清晰的思路，任何改革，如国内几年内众多企业进行的ERP都是注定要失败的。有了管理理念才能有正确的市场营销观念，服务市场心态。才能搞好市场营销与品牌管理。市场营销方向正确了才能有效的对企业内部生产管理提出要求，为内部提高与改革提出正确的目标。

那么中国企业的管理问题到底在哪里？

中国多年来的政治与经济体制导致了一种我承做“关系型管理”的模式。在任何一个组织里，每一个人的权力大小都取决于他与其他人的关系。而由于在中国企业中没有明确的衡量标准与与其相应的报酬标准，更因为复杂的关系网，所有每个人获取的真正报酬直接取决于其权力。在这种情况下，一名管理者所重视的是权力的平衡与权力的大小，根本与企业的利益无关。掌握与控制信息在这种环境中就起到了控制与保护权力的****作用。如果下级不知道衡量标准，也就无法确定哪些是能够改变权力平衡的行为，也就无法采取行动扩大自身的权力。如果下级不知道整体的计划，那么也就等于处在黑暗中，也只能盲目的按领导的指意去行动，完全丧失了主动权。

在私企里这种现象好一些，因为老板要求每个员工都达到一定的直接效益。但这种管理理念还会造成严重的影响。一、当企业扩大到一定程度后，老板就不能再对员工逐一管理或监控，从而出现管理漏洞。二、任何一名管理者或员工在达到最基本的老板要求后就会更有兴趣发展关系，因为只要老板采用关系型管理，那么各部门经理也会如此。这样关系还是非常重要。

在美国，学习型企业的管理者选用的做法是权力下放，信息共享，通过让员工有相应的信息以更好的履行授予的权力比竞争对手更好的进行客户服务。而管理者之所以可以这么做是因为企业从上到下都有非常透明而又客观的衡量标准，并通过利益捆绑方式公平的保证多劳多得，使员工在合作服务客户的同时不用担心自己将得到的利益是否合理。为此，企业每年花时间对员工进行这方面的培训，保证所有的员工都知道任何一个位置都是有什么样资格人能做，应该做什么，怎么做，要达到什么成绩，有哪些相应的奖励与惩罚。为保证透明度与公平性，有些美国企业选择进行360度打分，也就是说每次业绩衡量时，由上级，同事，下级共同对一名员工或管理者进行打分。在这种环境中，各级管理者与员工都有动力共享信息，进行合作，共同提高。他们之间的关系更多的是专业性的合作，而不是个人关系。

三、中国企业与知识管理

A. 以知识管理指导企业管理改革

如果组织结构是企业的骨架，那么信息流就是企业的神经。中国企业如果要提高竞争力，就必须从信息作起。虽然我国的企业还不能够达到实行知识管理的水平，但是以知识管理理念指导企业的改革将为企业在漫长的改革路程上树立起导航灯。企业达到知识管理可以分成三个阶段：收集利用信息，提高市场竞争（服务）力；持续优化供应链，搞好品牌营销；通过知识共享提炼企业的核心竞争能力。

·      收集利用信息，提高市场竞争（服务）力：在这一阶段，企业主要优化对外部信息的收集与利用，依靠环境信息制定竞争策略，依靠市场信息优化生产安排，减少生产与销售企业的成品库存，降低成本。这是一个信息整合的过程，通过从企业基层到顶层规范化对信息的收集与使用，提高企业各层次的信息使用能力与专业化程度。

·      持续优化供应链，搞好品牌营销：以上一阶段取得的成绩为基础，通过继续优化供应链来优化市场需求信息的传递，并通过对客户群特性与变化趋势进行各种等不同方面的市场调研，把全面的市场信息反馈到企业的各部门。从产品设计到品牌营销策略，到需求预测，到生产安排，达到全面的市场信息利用，进行品牌营销管理。这一阶段要求企业各部门进行更紧密的合作，也要求各部门通过使用上一阶集成的信息产生更有意义的信息。

·      通过知识共享提炼企业的核心竞争能力：以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入的在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单的利用信息到分析信息，到主动的产生新的信息。使企业能以对市场的深入理解为核心，全面的为市场提供优质服务。能够利用信息产生新信息是知识管理的一个主要特征，在这一阶段企业通过更深入的体制改革使上一步的成果制度化，保证知识在企业内部能够流通起来。

B. 针对市场挑战的信息化建设

根据市场挑战对企业提出的三个方面的信息需求，决策支持信息，市场信息，企业运营信息，这里将进一步讨论如何有效的设计出一个有效的企业信息管理框架，使企业达到知识管理的第一阶段并能支持第二阶段的发展。

首先，我们应明确一下知识管理前两阶段对这三类信息的具体需求。

·        决策信息：主要支持企业宏观发展策略以指导生产能力，竞争能力，选择竞争市场，技术开发等多向发展方向；
   环境信息包括社会发展趋势，技术革新，文化风俗变化，政治因素，潜在机会与威胁等；
竞争信息包括主要竞争对手，潜在竞争对手，产品定位，竞争策略与手段，市场发展计划，相对内部优势与劣势等；

·        市场信息：主要支持企业进行品牌营销管理，销售与促销管理，和渠道管理等；
渠道信息：不同品牌的零售额，批发额，库存，订单等信息，用于预测未来需求量。主要信息收集方法依靠计算机销售与统计；
    人文信息：顾客购买心态，品牌忠诚度，吸烟习惯，以及客户群的年龄，职业，社会地位，收入等市场细分函数。这些数据将用来预测细分市场的变化与趋势，帮助企业及时的在调整品牌定位。主要信息收集方法依靠专业市场调研与高级数据分析方法；

·        运营管理信息：根据通过供应链管理行为所优化的市场需求信息，优化企业ERP与MIS系统的信息质量，以更好的生产安排最快最低成本的满足市场需求。

根据以上的信息需求，信息来源，以及信息使用者（决策层，管理层，执行层）进行划归，在第一阶段应做以下的一些工作：

竞争情报工作机制：外部信息的获取可以通过软件解决方案，购买信息，或者建立内部信息收集部门等多种方式。以管理层按职能分配信息分析任务，然后通过汇总提出分析报告有决策层使用。这样的工作流程可以首先是信息在企业高层（相对来讲专业水平更高）流畅起来，既可提高各部门对相关信息的了解与使用能力，又可减少决策层的工作强度并达到集思广益的效果。竞争情报系统的建设投资非常少，能够整体提高企业中上层的决策质量，还能有效的为其它各级员工起到表帅作用。

市场营销计划工作机制：以市场部为基础，通过进行市场营销计划对企业的市场信息需求提出具体要求。在这里，一部分信息需要从企业其它部门以及下级部门收集。市场营销计划将需要一些竞争情报系统中的环境与竞争信息，也将要求企业建立自身的市场调研能力。这样的工作流程可以加深企业对市场的理解，也能够直接支持产品品牌管理。而企业进行的初级信息调研将为后期对客户群特性调研打下基础。

在当所有的竞争对手都处在内部管理混乱与缺乏市场营销概念的状况下，首先着手决策与市场的企业将比首先着手内部管理的企业更有竞争力。因为在逐渐成熟的市场中，价格已经不在是首要选择标准，品牌形象，产品设计将能更好的满足消费者需求。

但是，一个能够保证长期成功的企业一定要在内部管理方面也优先于竞争对手。不论企业着手实施MIS或ERP还是已经实施MIS或ERP，MIS与ERP的主要目的都应是为企业管理层与决策层提供控制数据。这些数据从企业基层产生，通过各层次的集成，以不同指标体现出来。如果企业的管理层缺少对外部信息的了解，尤其是市场需求的了解，那么对于这些指标的使用将主要着重于能****化降低成本的指标。但如果管理层对市场需求有充分的了解，那么在使用这些企业内部运营指标的时候，管理层的着重点将着重与能****化企业产品销售的指标。

在第二阶段，企业可以依靠上面的三个主要信息体制对企业的信息进一步集成并开始着重产生更多更有效的信息与知识。

竞争情报机制：以MIS系统或ERP系统为基础，在运营信息集成工作中展开年度工作计划机制。首先由决策层根据环境信息，竞争信息，市场信息与运营信息制定企业竞争决策，然后逐层向下进行年度工作计划，并再从基层进行汇总，经过批准核算最终下推到各个岗位。这样企业从上到下都可以以企业的决策目标为中心，使企业所有员工都明确自身工作与企业的相关性。

市场营销计划机制与市场调研能力：良好的市场营销管理与品牌管理的基础是对市场深刻的了解。在这一阶段简单的销售数据，总体市场变化趋势分析已不够了。根据上一阶段建立的一些市场调研能力，企业应更重视对顾客购买行为，品牌忠诚度，以及心态的调研。这些信息需要从多方面收集，也需要专业化非常强的市场调研能力。当企业各部门都能够明确企业的决策目标，而又能对市场有深刻的理解时，企业才能更有效的利用内部资源服务市场。

ERP系统：通过第一阶段的工作，企业的内部信息系统应该开始接近ERP系统。然而，ERP系统成功的关键在于“P”（计划）字。企业如果按各渠道汇总的订单为市场需求进行计划，由于供应链中的牛尾效应将会导致需求变化幅度过大，直接营销有效的生产安排。国外企业接近这个问题的方法是实施供应链管理，通过打通从零售商到生产企业的销售信息流，使供应链各合作伙伴都能及时的获取最终客户需求量，并能有效的根据自身的能力与资源安排生产。另外ERP系统还可以利用市场调研与市场营销管理信息提高对需求的预测。

在第二阶段中，企业的进一步综合的使用三大类信息，使企业内部的信息从第一阶段纵向为主的信息流转变为纵横交错的信息流。这将产生大量的信息，而如果企业员工没有经历过第一阶段的专业化提高，很难面临处理使用信息的挑战。而这些信息的流动，将在各部门与岗位产生使用信息的知识，这时企业可根据自身的状况制定化知识的产生与传播，达到知识管理的目标。

总结

体改如长征，要一步一步走出来。没有银色的翅膀，没有捷径，不可能一步到位。咨询顾问与苏联顾问一样，要与企业一起走，一起摸索。唯一的一点指示是通过深刻理解美国企业体改过程中的问题与险境，在我们通过水草地与爬冰山时尽量少走人迷途少犯错误。

知识管理是国外企业近20年管理改革的结晶，如此我们应该以其精华指导我们的信息化建设，再以信息化建设为基础，推进知识管理，争取在几年内能够接近国外企业的专业水平，不仅在国内市场达到优势，并使企业能够全方位的走入国际市场。