质量管理与企业成功

同创管理

前       言

- 克劳士比的商业哲学是现代卓越企业通用的管理语言，做管理，不懂克劳士比是一件不可思议的事。

- 克劳士比质量学院（PCAII）是全球领先的质量管理与组织变革机构，是"质量革命的摇篮"、现代质量管理人员的"黄埔军校"。

- PCAII曾帮助一些世界著名的企业建立自己的管理学院或质量教育制度，比如，IBM、Motorola、GM、GE、Xerox等，帮助他们成为学习的组织。

- 世界顶级大学的MBA教育都开设了克劳士比的商业哲学的课程，比如，哈佛商学院、沃顿商学院、北卡商学院、耶鲁管理学院等（我们已开始为清华大学MBA开设该课程，并将联合培训中国名牌企业管理者）。

- 克劳士比的质量教育制度是一种投资，而非一种投入；它具有回报的底线，因为每一位参加学习者必须实际地为所服务的公司解决规定金额的问题。

- 一年一度的"克劳士比奖"享誉全球，由著名的美国竞争力协会主持，专门颁发给那些在质量和竞争力方面处于全球领先地位组织，比如， IBM、Enron、Motorola、SCI系统、可口可乐、朗讯科技、福特汽车、南方公司等。

- 克劳士比哲学思想的特点：做而论道、道而行之; 授之于渔，而非鱼也。 克劳士比哲学思想的核心：以客户为中心，以结构为导向，通过过程的整合与优化，达到预期的目标。

- 克劳士比质量教育的步骤：自上而下，分阶段、分层次、按步骤进行；教育为主，咨询辅之；并致力于开发客户的学习能力，当然，重要的是：首先需要管理层的承诺。

1、质 量 教 育 制 度

克劳士比质量教育制度的四个层次：

高  层：管理者的角色教育---创建质量文化

中高层：质量改进过程管理教育

中层及内部培训师：个人在质量管理中的角色教育

基层及骨干：质量工作团队教育

2、质量教育制度实施模式：

系统化推进：自上而下，层层推进，人人参与；

教育与顾问结合：教育为主，咨询辅之，跟踪检查，持续改进；

强制与激励结合：要求每一层员工必须通过相应的教育；员工的晋级、升迁、奖励必须与相应的教育为基准；

教育的衡量：每一层员工的底线收益与回报，比如，以1000人的工厂为例，假定:如果基层员工解决的问题(项目)可节省1万元,中层节省5万元,中高层节省10万元,高层节省15万元, 则:1名高层(2个项目), 10名中高层(每人5个项目),20个中层(每人5个项目), 700名基层员工(每人1个项目), 估计每年可为公司节省900-1700万,每位员工每年平均可为公司节省9-17万.

3、质量教育制度的主要内容包括：

- 管理质量 - 领导法则 - 变革管理 - 质量文化战略 - 确定要求 - 沟通技巧 - 建立预防系统 - 建立PONC系统 - 建立团队合作模式 - 改进的衡量 - 目标设定 - 解决问题 - 消除麻烦 - 消除问题成因 - 过程模式 - 工作过程分析 - 过程整合与优化 - 改进工具箱 - 客户满意与忠诚 - 供应商管理 - 改进客户/供应商的关系

我们的团队

要同PCAII建立成功的关系，首先要求你要有变革的决心---你愿意重新思考、摒弃过去的假设和"传统的智慧"下的成功模式。作为回应，PCAII向你提供整个组织变革所需的教育、系统和工具，以应对急剧变化的经营环境。我们的专家、顾问和讲师具有全球的工作经验，完全可以根据你的特别需要、预算和计划为你量身打造、制定解决方案。通过与你们建立伙伴关系，我们的团队从以下方面能够帮助你的组织达到商业目标： - 弹性的、适宜的教育与培训 - 完善的培训资料 - 凝聚全球经验的产品 - 用信息技术提供整合服务 - 保证预期结果

我们的目的是：指导并帮助你发展系统的内部培训的能力，使"学习的能力"成为整个组织的永续发展的动力。为此，我们要求： - 培训你们的内部教师、培训师和骨干 - 开发客户导向的教材 - 授权使用教材 - 为你们的内部教师、培训师和受训人员提供资格认可

一、质量管理与企业成功

（一）缺陷率影响了成功

很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究以求彻底的理解。对质量管理的运用就是这类例子之一，一些企业在过 去的20年中进行过无数次的活动，但效果甚微。不需深入的研究就能感受到，在工商界一直做对事情的公司真是非常的少。只要随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。

 履行服务承诺以改正由于提供服务出现缺陷而造成的不良后果，以及计划允许的产品返工，这些均被认为是从事经营活动正常成本的一个部分，例如，在汽车业，生产后不断发生的****费用就是保修成本。 

存在这种本应在公司内解决而未解决的缺陷状况，与那些确保质量的主管们的头脑中缺乏对质量的理解有关。他们的认识不切合实际，使得这种状况在很长时间内存在着。这种状况得不到解决，也就影响了公司的成功。

（二）阻碍成功的"笼子"

我倡导并致力于改变这种缺陷，还根据自己的实践，向人们介绍 "零缺陷"的方法。PCAII质量学院已培训了数以万计的高级主管、经理和员工，使他们学会了如何第一次就把事情做对。但是，在质量专业人员和以思路为导向的高级主管之间仍有一道巨大的知识障碍。

 他们都陷入了一个无形的"笼子"。笼子的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。 

笼子有"四堵墙"、"天花板"和"地板"： 

---"北墙"上标着"定义"。上面写着质量出自于一些收集起来的程序，诸如，全面质量管理；ISO；波多里奇准则；Mil-Q-9895等； 

--- "南墙"上标着"系统"； 

--- "东墙"上标着"执行标准"。上面写着事情不会永远是对的，所以我们需要有个可变的标准，如, AQL或6б； 

--- "西墙"上标着"衡量"。上面写着衡量质量的方法是用指数或基准点来进行比较； 

---"天花板"上标着"用户"。上面写着他们从来就不知道用户到底需要的是什么；

--- "地板"上标着"材料"。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果发现这些均未能使任何事情得到改变。

（三）基础在于需求

质量是理念，是哲学而不仅仅是方法。如果要理解质量，我们必须运用那些"基本"的并且不变的概念。 在讨论这些概念之前，让我展示一个我称之谓"有用和可靠的组织"的基础。这一基础会让我们对如何使质量成为我们运作的一个自然组成部分而具备一个常识。 

不论是公司，还是个人，想要对他人有用，他们必须了解自己的目的以及如何确保实现这些目的。每个这样的公司或个人都有一个相同的目的，即为"需要"提供解决方法。这里的"

需要"就是我们为别人提供产品或服务的基础。

我们必须要考虑让顾客、供应商、员工 、社区以及我们自己受益。例如，当我们看到人们出门在外，有一个居住之处的"需要"，我们就会设计一个解决方法，或者建造一个旅馆。旅馆就需要有顾客，以及供应商、员工、社区和我们自己。要有这么一家旅馆，就要满足许许多多的要求：除了明显的房间摆设之外，还必须有登记、停车、通讯、财务、食品、娱乐，以及其他管理层确定的那些为"需要"提供解决方法而且至关重要的要求。为此，首先是要有业务，然后要有人整理床铺、准备食物、结算帐单，以及从事经营所需的数以万计的其它行动。 

每个企业都有需求、要求和业务，所有这些都来自于管理层的管理行为。这些行为就确定了企业的成功与否，成为区别、判定是否有用的基点。 

（四）教育培训能拆除"笼子" 

可靠性来自于质量管理。质量管理的工作是仔细周到地营造一个能清楚界定所有的要求、每次业务都正确地完成以及与员工、供应商和顾客的关系获得成功的公司文化。这样的结果是 "有用和可靠"的可靠部分；教学和确保可靠性是质量专业人员在为其管理层服务过程中的职责。 

现在让我们来看看所有这些是如何与禁锢人们的传统观念并成为无形笼子而联系上的，这些也是能拆毁笼子的概念。

 定义，"成为有用"的重要部分的要求。这些要求必须得到正确地理解和执行，否则的 话公司将不能运作。那么，质量就是符合这些要求，或者用另一个词：诚信。

 系统，在管理上没有运作系统为其做任何事情。质量管理是一种理念，一种哲学。例如，只能把ISO资料中有价值的信息看作是质量保证的教科书，而不是质量管理的教科书。在质量大学的工作中，我们学到的一件事就是每个人都需要质量理念、哲学方面的教育，以有助于ISO和相同信息资源的使用。如果没有上述的教育，人们就不会严肃对待程序系统。这就是为什么ISO不能产生所期望的改进和改变，ISO本身不能教授我们如何变得诚信。 

执行标准，我们想要使每一个这样的要求和业务每次都做对，不是几乎每次都做对，也不是故障率为百万分之三点四。客人拿起香波瓶时，瓶内应该有香波；人们用钥匙开门时，钥匙应该可以开门；用户订一餐食物时，食物应该符合菜单中描述的要求。"零缺陷"就是用象征的方法说出"诚信"，或第一次就把事情做对。 

衡量，所有的管理层所在乎的就是赢利，这是衡量的方法。除非有很明显的忽视质量的行为，否则，高级主管一般不会被炒了鱿鱼。这就是他们喜欢有能够不花力气并且免费的质量"系统"。如果系统不能提高质量，这不是系统的过错。但是，只要你能展示出不符合要求引起利润的差别，那么你就一定会充分引起别人的注意。实际上，许多公司，甚至那些非赢利的组织花费了其三分之一的精力在重做事情。 

顾客，他们想要成功而不仅仅是满意。然而他们确切地知道他们想要的是什么，这就是他们想要买的东西。 这就需要有仔细斟酌的教育投入，以帮助每个人正确地理解和生活。

教育过程的目标是具有一个成功质量管理上的理念或哲学，并且是公司的每个成员对理念或哲学有相同的理解。

（五）教育须从高级管理层开始

20年质量学院的经历使我们深深地懂得，公司的教育过程必须从高级管理层开始。基于这个原因，我们PCAII不做广告或招揽生意。我们鼓励高级管理层带着他们寻求帮助的要求来找我们。

通常质量管理专业人员安排这类联系，然后才能开始教育的过程： 

--- 高级管理学院，课程为二天。在二天的课程中，高级管理层学会理解质量管理的理念和哲学，以及在所在公司中他们是如何扮演贯彻上述理念和哲学的具体角色。 

--- 管理学院，是为运作管理层所准备的。课程略为长一些，这样让他们更好的理解理念和哲学，以及如何为员工和供应商示范理念和哲学。 

--- 质量教育系统，我们向那些经挑选成为讲师的员工讲授如何向员工，经常为供应商进行以录像和学习用书为基础的课程培训。课程安排为10讲，每讲2个小时。一旦接受了教育， 学员们就会高兴地接受ISO程序，因为他们知道这样做是为了保证质量。 　

（六）成功的要领

上面所述，可以归纳如下：　

 ---成功的公司，是一个向顾客、员工、供应商和社区的需求提供解决方法为准绳的公司；   

---为使这些解决方法起作用，管理层必须能清楚地把它们的组成部分的要求确定出来； 

 ---为满足要求，管理层必须界定应由员工、供应商和顾客各自所应该做的事情； 

质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。

质量管理专业人员的角色是提供能源和教育以确保这些能成为现实。公司的成功取决于他们这样去做。而他们个人的成功则取决于打破那无形的笼子，使自己置身于 "诚信"的现实世界的阳光下。

二、质量：迈向全球竞争  

质量在全球经济和竞争方面的需要怎么强调也不过份。如果要取得成功，组织必须要有用和可靠。“有用性”是由产品或所提供的服务决定的；而“可靠性”则是由谨慎的管理活动所完成的东西。我们的质量学院讲授组织如何成为可靠的和稳定的方式。这种服务的需求极大。因为人们已认识到，如果他们不思进取而座等质量从工作间渗出来，那么,他们将难于在世界经济中生存。

管理的产品就是可靠的组织。这是他们生命中的基本意愿。质量专业人员必须帮助管理者实现这个目标。这似乎并不太难，因为人人都追求质量而且人人都想要组织成功。但是并没有多少真正可靠的组织。许多公司试图尽全力去实现它，但他们却陷入由质量的传统智慧所创造的一种哲学的迷宫。这就使他们不可能成为可靠的组织． 我认为这个迷宫好比一个看不见四面的盒子：

第一面墙写着：“质量即好”(这让每个人决定什么是好什么是坏)

第二面墙上写着：“质量要求一套系统（比如ＩＳ０9000）”

第三面墙上说：“质量有一个可接受的质量水平的工作标准”（我们期望有些错误）

第四面墙上又说：“质量不可用商业术语衡量”（那些指数或轶事告诉我们在哪里）

天花板说：客户不了解他们想要什么；地板上堆满没有任何区别的说明书、磁带和书籍，管理者和质量专业人员都感到失望和迷惘。他们获得了认证，却没有任何变化；他们不断开会，可错误仍不断地在组织结构中出现。

他们对质量控制（QC）、质量保证（QA）和质量管理（QM）的区别感到困惑: QC是科学地测量过程状态的基本的方法。就象你的汽车表盘上的仪器。 QA则是过程和程序的参考与指南的集合。ＩＳ０9000是其中的一种，就像你车中的用户手册。 QM才是操作的誓学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。

可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。他们必须瞄准用以确定可靠的组织的两个结果：全部业务都能第一次就正确地完成 同客户、供应商和员工的关系相当成功。

三、管理的挑战：质量与竞争  

第一次就把事情做对是个好主意。事情只做一次自然是******的。据此，使顾客满意是公司的首要目标。但是，管理的常规方法不会自动地倾向这些目标。管理充满了“妇人之见”---换言之，没有调查就信以为真的主意。管理有其自己的议程，即通常是非常短期的正确判断。 执行官们曾告诉我：如果我坚持把一切事情都做得完美无缺，就会使公司破产。他们对工作有一个缓如爬行的想象，每一个步骤都要进行多次的检查和测试。他们谈论过把顾客当作婴儿对待的冒险做法，他们想要容许给顾客提供绝对正确的产品和服务。实际上，只要符合顾客的要求即可。

那些谈论旧日好时光的人们具有选择性的记忆。多年前是没有如何东西是第一次就能作对的---往往会重做（计划的一部分），直到可被接受为止。管理人员内心知道问题出在工人身上，因此，他们坚持建立制度来降低工人的效率，这种做法使人感到沮丧，并导致一种使员工与产品和服务质量更加脱离的自我满足的预言。我发现自己试图给管理人员解释这些人存在的问题，反之亦然。

有一天，当我还是一名质量工程师的时候，我被邀请去参加每月一次的管理人员例会，并就质量问题说几句话。我身穿好西服，按时到会，座在会议室的后排。会议开始，由会计主任根据产品生产和服务分析收益状况，会议气氛活跃地讨论了每个项目，特别是那些没有达到目标的项目。通过表格和讨论的形式，对利润、存货、员工工资、进货、可收帐目和债务进行了近3个小时的讨论。然后，人事主任又提出了一项新的住院计划。接着，劳资关系部主任又谈了劳工谈判和罢工 的可能性。然后，会议暂停。

总经理看了看表，并注意到他们已经“邀请Phil Crosby来谈谈质量问题”。

“我们已经把大部分时间都用完了，Phil，”他说。“你能否把你的发言时间限制在5分钟左右吗？“　 　

我注意到与会者在忙于收拾东西，准备离开。这帮人不专注，我想，但是我还是点了点头，并站了起来。当他们安静下来之后，我微笑着说：“质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来----如重新加工，顾客服务，检测，超额存，非计划超时，过期未付的可收帐目，工程变更通知，进货变更通知，等等---超过了总收入的20%。这些是我在没有财务部门帮助的情况下加起来的数字，但是，我认为，如果他们要计算的话，这个数字会高的多。如我以前在报告中所言，不符合要求（我所谓的）的代价为税前利润的5倍。谢谢大家。" 我座下来的时候，那帮人瞪着我看。总经理转身对会计主任说：“税前利润的5倍？” “不管怎么说，”会计主任说，“我以前曾提到过这点。” 　

会议继续进行了一小时，结束时，不符合要求的代价（PONC）成为会计和报告过程的一个固定的部分。从这时起，管理人员的兴趣就集中到质量上面了；旧的看法消失了，取而代之以对管理主题的关注。仅仅通过改变他们的态度，以及解决重要的问题，在一年之内，我们把PONC的费用降低了一半。他们甚至开始同他们的员工进行讨论。　

的确，质量要用金钱，而不是用统计来衡量 ！

四、如何定义质量？  

当我访问有关质量文摘的网站，看到其以一种轻松的口吻询问读者对“质量”的个人界定时，我简直无法相信自己的眼睛。你能想象《会计摘要》询问有关会计的定义吗？《牙医》杂志、《行业工程周刊》会这样吗？

质量的问题总是形影不离,当我们在谈论“好”的程度时。在日常生活中，人们常常提到“高质量”的餐厅和“低质量”的产品，并且人人都假装明白其涵义。任何人按照他们所喜欢的方式使用词语都无可争议。这是他们的权利。但是，我们对“质量”所下的定义必须是可控制的和可衡量的。对“好”的界定可不是这样。我一直把质量界定为“符合要求”，ISO 9000系统也使用这个定义。这就使我们可以计算“不符合要求的代价”（PONC），并且将质量管理放在与其他用金钱衡量业绩的同等水平。然后，我们可以看到发生的改善，或者存在的缺陷；我们能够找到问题的根源，这都有助于企业获得经营上的成功。

在 PCA II 我们运用 PONC 来帮助我们所有的客户，并且设计出一种交互式的 CD-ROM。它帮助个人、企业更好地理解和运用这种方法。但是，它并不是建立在感觉良好，或是看一眼就知道质量，或是超出顾客的期望，或是自认为出色上。所有这些都意味着没有沟通，无法衡量。这可不是明知之举。对于一个质量专家而言，这才是生活需要的和有意义的。很少的企业能正确的运行。除非他们知道诚信、符合要求的重要价值，并且能够用金钱衡量它。

他们从来没有给予“第一次就把事情做对” 以足够的重视。　

五、工作业务成本

很久时开始，我就曾讨论和写作关于对正确地管理质量过程的业务的经济上的影响。一个案例接一个案例，一个组织接一个组织的会计结果证明，学会如何第一次就把正确的事情做正确是较便宜的和较有生产率的。我怀疑，人们是否认真地下过这种决断。似乎他们所迷失的恰恰就是基本的观念。

当我每次演讲的时候，至少都有一些问题是围绕着如何计算"不符合要求的代价"（PONC）的。另外，我还收到许多e-mail问题，也是关于质量成本和PONC的。我对这些都抱持着欢迎的态度，但这些讨论对我来说，大都是有关细节的，而不是有关概念的。这种问题不会得到什么结果，虽然细节会被一再地考究、再考究。

当我谈论创建"可靠的组织"（"Reliable Organization"）的时候，我把她定义成这样的地方：在那里，所有的工作业务每次都正确地完成，与员工、供应商和客户的关系全都获得了成功。这使我认识到，如果我们更多地考虑工作业务而不是组织，那么这些就会很容易理解。

工作业务怎么样了呢？

我们开始识别我们客户的需要，然后确定必要的要求去符合这些需要。之后，再描述那些必须的工作业务以实施这些要求。这就是橡胶符合道路要求的地方，这就是工作实际地完成的地方。我们需要知道，到底要计划为那些工作花费多少钱，而且，我们正在实际地花费多少钱。

假设我们的一项工作包含女服务员打扫酒店的房间，并为下一个客人准备好房间。假设这项工作花费了20分钟， 而且女服务员做事的时间成本是3美元。我们无法计算其利益和超支。如果洗衣房在这之后仍在开业，则女服务员就不会有足够的毛巾可用，那样就必须等某些人过一会儿返回来，然后把毛巾放在房间里。这就是额外的成本，至少要花1美元，占了打扫房间所支出的25%以上。在洗衣房的额外工作也增加了成本。

假设我们的一位销售人员，经过大量的努力工作之后从客户那里得到了一笔大合同。假设他或她在合同处理过程中调换了一对数字，从而向客户提供了错误的服务或材料。于是，花费了许多额外的工作，围绕着修复错误的材料并用正确的材料重新替换它们，直到紧握着客户的手时才从他们那里听到吃惊的消息。

什么是这种工作业务的额外成本？

稍微想想，这种概念是很容易理解的。这一切就是所谓的"不符合要求的代价"。全公司的人们都在做着重复的和错误的事情。也许是要求不清楚，或不正确；也许是他们不了解他们的工作。